1：罗氏制药全球发展与成长历史
1.1罗氏全球的发展历史
豪夫迈·罗氏公司总部位于瑞士巴塞尔，始创于1896年10月，是一个在医疗健康事业领域居世界领先地位，以科研开发为基础的跨国公司。经过一百多年的发展，罗氏公司的业务已遍布世界150多个国家，罗氏的业务范围主要涉及药品、医疗诊断。2010年，罗氏全球拥有80500名员工，研发项目投资超过90亿瑞士法郎。罗氏集团2010年全球销售额达到475亿瑞士法郎。作为世界上最大的生物科技公司，罗氏提供从早期发现、预防、诊断到治疗的创新产品与服务，在诸多领域都做出了突出的贡献，提高了人类的健康水准和生活质量。罗氏是体外诊断领域、抗肿瘤药品和移植药品的全球领先者；是病毒学领域的市场领导者。罗氏集团两大核心业务，药品和诊断。
2.罗氏在中国的发展
上海罗氏制药有限公司是全球十大制药企业之一的瑞士罗氏集团在中国建立的第一家合资企业，创建于1994年，总投资为4500万美元。目前全国共有2500名员工。上海罗氏提供肿瘤学、病毒学、移植学等关键治疗领域的各种处方药，拥有15个创新处方药品。努力从根本上改善人们的生活质量。经过10余年的发展，上海罗氏已成为国内医药行业的领军者，销售额连续数年呈双位数增长，2010年罗氏制药在中国的销售额约为60亿人民币(包括香港)。公司的愿景是将中国上海打造成罗氏全球第三个战略中心，打造中国最佳的制药公司。
2.1上海罗氏制药有限公司发展的里程碑
1926年，罗氏在上海成立第一家子公司，1961年在香港设立分支机构，1984年罗氏重返中国大陆市场，1994年成立了在中国的第一家合资企业—上海罗氏制药有限公司，2000年罗氏诊断产品（上海）有限公司成立，2004年7月罗氏宣布将大众药品部售于德国拜耳公司，2004年12月罗氏中国药品研发中心在上海张江高科技园区正式落成，2007年10月：罗氏药品开发中国中心开幕，2009年9月，罗氏制药亚太地区总部落户上海，罗氏药品开发中心也升级为罗氏药品临床研发亚太中心。
2.2罗氏研发的中国战略转移
2004年，上海罗氏在中国上海建立继巴塞尔、纳特利、帕洛阿托及潘茨堡之后第五个全球研发中心，2007年罗氏药品开发在上海开幕，罗氏在华建成了包含研究、开发、生产、营销等环节在内的完整的医药产业价值链。2008年11月罗氏厂区扩建项目启动和亚洲药品合作部在上海成立，2009年9月1日起，罗氏制药亚太地区总部落户上海,罗氏药品开发中国中心也升级为罗氏药品临床研发亚太中心。上海成为继巴塞尔和旧金山之后，第三个拥有完整医药产业链的中心。罗氏中国研发中心是属于罗氏医药研发，罗氏医药研发在全球有五个最重要的研发中心，分别在瑞士本部、美国、德国、英国，第五个就是中国。它们的分工都不相同，在瑞士主要是做中枢神经和代谢，在美国的主要是做病毒、免疫和肿瘤。在德国的比较注重肿瘤。在英国的注重早期的临床开发和临床药理。在上海的公司主要侧重于病毒和肿瘤，例如乙肝、呼吸道病毒感染、肝癌、胃癌和鼻咽癌。所以说，在中国的研发中心也是非常重要的一个支点。
2.3罗氏制药公司的产品战略
目前上海罗氏制药有限公司的产品主要集中在肿瘤、器官移植抗排异、抗感染、代谢和心血管疾病等领域。上海罗氏在抗肿瘤（免疫调节剂）领域、抗感染领域和消化系统疾病如治疗肥胖症等领域具备了较强的竞争优势。
上海罗氏制药公司在国内的组织架构不断的随着市场的变化而改变。目前是分产品事业部战略，把上海罗氏制药公司目前在在市场上销售的所有的10个产品分成４个事业部，每个事业部负责各种的产品的销售和推广。
3.罗氏公司的竞争环境
企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次
3.1宏观运用PEST分析
宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。
（1） 中国当前医改环境
中国医疗改革与其当前医药行业的宏观环境密切相关。
国内的医药市场在快速的增长，人口的逐渐步入老年化，新医保和农村合作医疗政策的执行，以及经济的快速增长使得中国的医药市场保持着高速的增长，根据预测2015年中国的药品消费可达1000亿人民币，2020年中国将成为全球第二大药品市场。同时城镇居民医疗保险，农村合作医疗，居民医保面的普及基本覆盖了90%左右的人群，由于三大医保政策的实施，吸引了很多医药企业的关注。全民医保政策的实施，也使得整个医药市场也在不断的扩大，以预防为主的指导方针更进一步的促进的非处方药和日用保健品的市场，OTC市场在迅猛的扩张。自2007年以来国家不断的发布相应的政策法规，也会使得医药行业规范化，促进整个医药行业在不断的向前发展。
（2）医药市场需求分析
中国的医药市场在不断的扩张，2010年我国的药品消费在800亿人民币，比2000年的12亿人民币，翻了60倍，尤其是全民医保政策的实施使得整个医药市场更加快速的发展。中国的人口逐步自然向老龄化发展，老龄人口的药品消费占60%左右的比重，人口的老龄化也促进了药品的消费。随着人们普遍对疾病的认识加强，越来越注重自身保健，所有保健品市场消的费也在逐步加大。
（3）内部环境与竞争因素分析
企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。包括资源，能力以及核心竞争力。资源分为有形资源和无形资源，有形资源包含实务资源，组织资源，财务资源，技术资源。无形资源包含人力资源，管理信息资源，市场营销，生产，研究与开发。
上海罗氏制药公司能力情况分析，公司在全球占有近6%的市场份额，在中国拥有全球第5个研发中心，完成从药物的删选到最终做临床试验的整个过程，在未来几年我们每年都会有新产品上市，这也是其他所有在华的外资所不能够比的，目前在中国有近1000多名销售代表，一共有2500名员工，基本上覆盖到国内所有的地县级医院。公司建立了良好的人事制度，人才逐步趋向本土化，同时公司的管理层又不断的把国外先进的管理经验带到了上海罗氏。
3.2制药行业波特五力模型分析
第一，新进入者的威胁。制药行业是非常典型的国际性行业，其高技术、高风险、高投入、周期长的特点，使全球制药行业基本上被少数大的外资企业所垄断。目前该行业国际化进程正在加速，在扩大国际贸易的同时．跨国外资公司将产品、资本、技术向发展中国家渗透。基于中国的经济和人口的因素，已经被众多的跨国公司所重视，越来越多的跨国企业纷纷在中国开厂和建立办事处，再加上进口关税的下降平均从12%到6%，吸引了更多的潜在进入者，其次现阶段我国政府对医药行业的进入壁垒不高，比如人员，GPM,GSP认证等。
最后医药行业的平均利润要高于其他的行业，也会吸引更多有实力的企业投资医药行业。我国生物制药企业在国家优惠政策和科研政策以及地方政府的扶持下，以及有一定的发展，然而在整体上仍长期落后于已形成规模经济的国际大企业。
第二，供应商讨价还价能力。供应商可能会通过提高价格或者降低产品质量来对行业内的竞争者显示自己的力量。企业要是无法通过价格结构消化增长的成本，他的利润就会由于供应商的行为而降低。罗氏的供应商包括原料，辅料，中间体和包装材料。为了控制成本和提高企业的核心得竞争力，罗氏在上海建立了采购中心，负责所有罗氏的采购，包含药品的整套流程，各种礼品，办公用品，第三方会务公司等，所有和罗氏发生业务关系的都必须要通过集团的采购中心来进行。所以说在罗氏，供应商讨价还价能力很低，基本上没有。再其次罗氏销售的产品都是高端产品，在市场上大都没有替代产品，国内的仿制品又少，产品的特点决定了罗氏的供应商讨价还价能力低。
第三，买方讨价还价能力。企业总是寻求投资回报的最大化，而顾客希望能够用最低的价格购买产品，为了降低成本，买方通常会讨价还价，要求更高的质量，更多的服务以及更低的价格。按照马斯洛的需求层次理论．健康是人的基本需求．对于健康的追求是与生俱来、永不停顿的。罗氏的买方主要有经销商，医院，药店和患者。病人对药品的需求价格弹性不大，但是经销商和医院对需求间隔弹性很大，同一类的药品不同的价格会直接影响其盈利水平，所以在产品供大于求，同类产品多，价格弹性充足的情况下，经销商和医院又很强的讨价还价的能力，特别是在医院的环节，医院对药品基本上垄断地位。随着OTC市场日益增大，零售药店的快速的发展，也使得上游的医药企业不断的降低毛利润，否则难以适应竞争，其结果是医院和药店反过来打压经销商，使得他的利润也在降低。罗氏的产品能够给他及家人带来治愈疾病的机会，罗氏的产品近年来几乎不降价，所以买方讨价还价的能力也很低。
第四，替代品的威胁。一般来说如果客户面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低或质量更好，他的性能甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。药品是特殊的商品，来自行业外的替代品并不明显，罗氏的产品替代品主要还是国内的产品，对于罗氏来说，目前替代品还没有给公司造成很大的威胁。不过，从长远来看，国内的仿制品还是会给罗氏制造一定的麻烦，抢占一部分市场。
第五，竞争对手之间的竞争。即行业内竞争者的均衡程度。总的说来，我国生物制药企业与国际大企业相比，在技术水平、管理水平和新产品研发能力上的竞争力是不足的，因此在高水准的竞争上国内外企业力量对比悬殊。目前罗氏竞争对手主要还是外资企业，比如说葛兰素，诺华，施贵宝，默沙东，阿斯利康，礼来，辉瑞，拜耳等等。这些外资企业之间的竞争非常激烈，他们纷纷在中国办厂，设立分公司和设立办事处，有的还计划在国内建立研发中心，都是加大在中国市场的投入。至于国内企业，其仿制品凭接借个的优势，在二三线的市场，快速的发展，同时他们凭借着灵活的促销手段使得竞争更加激烈。
目前在我国的大型企业数量不多，而且产品重合度不高，罗氏公司凭借其资本集中优势，在竞争尚处于优势地位。五力模型的分析结果表明，供应商可能会变成竞争对手，买方也一样。在制药行业，很多公司通过并购零售商或者批发商，实现前向整合。依据上面对五种竞争力量的分析，企业必须采取尽可能措施将自身的经营与竞争力量相隔绝开来，努力从自身利益的角度出发来影响行业竞争的规则，先占领有利的市场地位后再发起进攻性竞争行为和手段等来对付这五种竞争力量，不断的增强自己竞争实力的与市场地位。
3.3罗氏制药公司SWOT分析
SWOT分析即：企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。次分析法也称道斯矩阵）
SWOT分析法实际上是将对企业的外部和内部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织当前阶段的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。它将公司的战略、公司的内部资源和外部环境有机结合起来。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。由此可见，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，全面了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着非常重要的意义。
自身优势：
（1）罗氏制药强大的销售队伍
目前上海罗氏在中国一共有一千多名员工，其中销售队伍占75%，销售代表中100%以上大专学历，本科以上占85%。平均年龄28岁。正是有这一批高素质，年轻又有活力的销售队伍，才保证公司每年30%以上的增长。优秀的销售队伍，统一的市场策略，优良的产品，专业化的学术推广，流畅的销售渠道是公司起得成功的关键。中国地域广阔，公司会根据各地域的差别来配置相应的销售队伍，对于北京，上海，广州，江浙，天津，山东，等经济比较发达的地方会配比较多的销售代表和销售经理。
（2）规范化的管理
自古以来，无以规矩，不成方圆。公司在人事，财务，日常管理等方面给代表制定非常详细的制度。在实际的运行过程中都是按照规矩办事。这不同于人际关系复杂的国内企业。比如说在人力资源部门上面，从实习生的招聘，新员工的招聘，入职的培训，新员工的试用，以及转为正式员工，员工的晋升和调动都是按照制度来办。不同级别的员工每年都会享受到不同的培训。
（3）按产品线来划分
上海罗氏不同于在中国地其他的外资企业，我们是按产品线来划分区域，也就是事业部制，整个公司分为４个事业部，每个事业部实际上就是相当于一个公司，负责2-3个产品。很多外资企业都还是省长制，按照省来划分，一个人负责一个省公司的所有产品。而且我们的组织架构是扁平化，从上到下也就分为4级，销售总监—大区经理—销售主管—销售代表。这种组织架构最大的好处就是便于沟通和协作。从上到下信息传递也非常容易。
（4）良好的企业文化
罗氏公司倡导良好的企业文化，在当今激烈的竞争背景下，企业的文化关系到企业的公众形象，企业的品牌，企业的创造力，这一点对于全球化的企业来说，尤其重要。企业文化依赖于本土文化和公司文化的结合，只有适应地方政府的公司文化才能长久发展。在这一点上，罗氏公司实行积极的本土文化策略，创造了良好的企业文化。
（5）公司总部的支持
对于一家像罗氏这样的全球化的企业来说，在中国的发展，必须是要得到总部的支持，罗氏公司2007年在上海成立了亚洲唯一的研发中心，也是全球第五个研发中心，2009年罗氏又把亚太的总部搬到了中国的上海。2010年，罗氏在上海高调宣布了其依托亚太运营中心的最新战略：将从2010年第一季度开始，把中国区作为与美国、德国等6个发达国家市场并列的罗氏全球核心团队之一。可见罗氏总部对中国市场非常重视。
自身劣势
尽管上海罗氏近几年来都保持着高速的增长，但是公司的总体表现还是没有达到预期的目标，增长的速度也慢于主要竞争对手。主要从以下分析：
（1）产品线的不均衡
目前上海罗氏在中国市场上销售的有10个产品，其中有5个是肿瘤产品，在整个肿瘤领域罗氏是绝对的NO1，但是在发病率高，市场潜力大，增长率高的心脑血管，神经，消化，内分泌等领域，罗氏都是空白，尤其是高速增长的心脑血管领域，前十的外企，罗氏是唯一没有涉足这个领域的公司。其他的公司在这一领域都有产品，投入了大量的人力和物力。而且公司在未来5年上市的产品中也没有这一领域。
（2）营销策略在不断的变化
古话说，一朝君子一朝臣，近几年来，公司基本上是两三年换一个总监，新总监上任又是一个新的开始，重新洗牌一次。所以公司的营销策略几乎每年都在发生变化，尤其是市场部表现明显，市场策略是直接影响到一线的销售同事，对于一线的销售代表来说，很多人都无法适应这种变化，销售代表又很难及时的把产品的关键信息传递给客户，这也就导致员工流失率超过了业界的平均水平，公司的人事成本在逐年增加。
面对的机会
（1）市场潜力巨大
伴随着全球经济的高速发展和科技进步，2011年整体医药市场将呈现继续回暖的趋势。据IMS预计，2011年全球药品市场将增长5%~7%，达到8800亿美元，17个新兴医药市场国家将以15%~17%的速度增长，达到1700亿~1800亿美元，对全球医药市场增长的贡献率接近50%。中国医药市场规模将增长25%~27%，达到500亿美元，成为全球第三大医药市场。2020年中国的医药市场规模将达到1000亿美元，将成为仅次与美国，成为全球第二大医药市场。
面临的威胁
近年来，各个外资企业纷纷在中国设立办事处，成立研发部门，大的外资企业都在逐步的实施本地研发，本地生产，扩张人员和加大市场投入来谋其更大的市场份额。所以说各外资企业在中国的市场竞争日益激烈。比如说阿斯利康2011年10月10日宣布斥资2亿美元在江苏省泰州市打造全新的生产基地。这些竞争企业的投入将在未来医药市场成为罗氏制药的威胁与挑战。
4.罗氏制药面对的问题与战略创新
4.1产品的价格问题
目前上海罗氏在中国市场上销售的10个产品，单价超过2万的有3个，1千左右的有2个，5千左右的有1个，500左右的有2个，最便宜的补钙的罗盖全，60元一瓶。所以很多客户都觉得罗氏的产品很贵，没有考虑到中国的国情，而且我们所有的产品都是在医院销售，不进入OTC市场。
4.2罗氏的收购和重组战略
2009年罗氏全资收购了全球最大的生物制药巨头基因泰克公司。罗氏目前有几个肿瘤产品都是从基因泰克购买过来的，在市场上起得了非常好的销售额，收购基因泰克后，可以保证罗氏未来几年会继续在全球的肿瘤领域占有绝对的垄断地位。未来5年罗氏不断的有新的肿瘤产品上市。
4.3 仿制品门槛降低
中国制药产业升级的出路就在于将仿制药变成世界的品牌仿制药，让国内目前的仿制药走向世界，对即将到期或未进入国内的产品进行首仿抢仿。随着公司专利产品的保护期的到来，国产品的纷纷上市，他将会以价格的优势抢占相当一部分市场。罗氏制药必须新药研发领域投放更多资源，并且在合规经营的前提下，进行营销模式的创新。
4.4国家限价与医保政策
近年来，国家三番五次的限制单品种的价格，很多地方都实施了一品双规，规定进口产品的价格不能够高于国产品的一倍，所以就导致很多外企的产品也在不断的降价。药品降价如同一把利剑仍然高悬在医药行业头顶上。2010年11月，发改委发布通知，要求从2010年12月12日起降低48个通用名、174个品规的单独定价药品的最高零售价格，平均降价幅度达19％。单独定价药品还将大幅降价。药品大幅度的降价对公司的销售额和利润都有很大的影响。
2011年将是我国新医改向纵深发展的一年，随着社会保障制度的逐步完善，医疗卫生基础建设的加强和新型农村合作医疗制度的建立，为医药经济的快速发展提供了十分有利的市场契机，药品价格总体也将走低。进入医保的药品虽然覆盖面大，容易销售，但是价格偏低，不进入医保又不好在市场上销售。对于企业来说是两难，进入医保还是不进，而且一个产品要想进医保，还要花费大量的人力，物力和财力。不进医保的话，在医保医院又无法销售，对公司的销售额又有极大的影响。
4.5罗氏制药在中国的四个事业部战略
对于上海罗氏来说，事业部战略发展基于产品结构和市场细分。
在一个新产品上市前，公司首先要定义细分市场，而在一个比较成熟的市场上，公司可以通过营销推广将产品做大。目前上海罗氏制药根据其产品线，分成四个事业部。
BU1：肿瘤事业部1
负责三个肿瘤的产品。这三个产品为罗氏贡献了近50%的生意。
罗氏制药整个肿瘤领域内占有绝对的统治地位，基本上垄断了全球肿瘤市场的60%以上，由于收购了全球最大的生物基因公司-美国的基因太克公司，使得罗氏后续的肿瘤产品不断的上市，继续保持在肿瘤领域的领导的地位。其中希罗达主要是口服的肿瘤的放化疗药物，乳腺癌、转移性直肠癌的治疗。美罗华用于治疗复发或化疗耐药的惰性B细胞性非霍奇金淋巴瘤。赫赛汀适用于治疗HER2过度表达的转移性乳腺癌。
这三个产品的使用科室是肿瘤科，血液科或者肿瘤医院。每个产品都会有单独的同事在负责。
BU2肿瘤事业部2：
目前负责两个产品。特罗凯口服治疗肺癌的药物，安维汀是去年才上市新药，安维汀是唯一被批准用于治疗结直肠癌（大肠癌）的血管靶向药物。也是目前罗氏在全球销售额最大的肿瘤产品。
BUPC 普药事业部：
目前负责2个产品。
罗盖全是口服的补钙的药物，使用科室非常广泛，价格适中，很受临床医生的欢迎。
罗氏芬是广谱的抗生素，临床上使用的科室非常广泛。
BUSC 特药事业部:
目前有3个产品在销售。
派罗欣：是用来治疗乙肝和丙肝的抗病毒药物，2003年在中国上市，派罗欣的上市为中国的乙肝和丙肝患者带来了治愈的机会。
骁悉：是国内第一个抗排斥反应的药物，主要用于做过移植手术后的患者。
雅美罗：主要用于改善病情的抗风湿治疗。
4.6罗氏制药公司目标市场的选择与定位
所谓医药目标市场，是指医药企业在市场细分的基础上，根据企业的资源和条件所选定的，准备以相应的药品和服务区满足其中一个或几个细分市场[31]。目标市场选择的条件满足如下：一,有足够大的市场容量；二,有发展的潜力；三,目标市场尚未被竞争企业所控制或者竞争不激烈；四，能够发挥出医药企业的内在优势。目标市场选择的策略、差异化营销策略，无差别营销策略和集中营销策略。选择目标市场应该考虑的因素，企业的规模和原材料，产品和市场的特性，产品的生命周期，以及竞争企业的营销策略。罗氏制药公司目前在中国市场的目标选择原则是，先是中心城市，其次是一线城市，再者是二，三线城市，最后才会是县市级。医院的选择原则是先大后小，以三级甲等医院为首要的重点，覆盖完所有的三级甲等医院后，再开始三级乙等医院，二级甲等医院等市场，最后就是二级乙等医院，一级甲等医院了。当然在选择目标市场的时候也会根据市场调查的数据作为参考。总之对于目标市场的选择来说是一项长久而复杂的工程，不断的在改变。
罗氏制药的市场定位的策略，是依据竞争者的医药产品目前在市场上所处的地位和份额，以及医生和患者对于竞争产品的认识和了解，来塑造我们跟竞争产品不同的地方，也就是说要使我们的产品与竞争者的产品有差异化，这种差异化不仅表现在药品的本身，还包括其他的很多方面，比如说是服务，价格，销售渠道，专业化的营销模式等。
所以我们罗氏公司的每一个产品都会设立一个市场部，市场部的同事们会把我们产品的有优势和劣势，机会和威胁都会给到每一个销售代表，同时公司也会把我们竞争产品的产品优势和机会，威胁和劣势给到我们，最关键是公司告诉我们，我们产品向医生所传递的关键信息。我们的核心竞争优势。拿我们目前发展的产品来说吧，我们的目标市场细分的原则是，首先是分为两个适应症，乙肝和丙肝，这两个适应症有不同的销售策略和产品特性，在丙肝市场策略是慢性丙肝治疗的金标准，适应症是所有的丙肝患者（除了肝癌和中晚期肝硬化以外），使用派罗欣的治疗可以达到80%以上的有效率，而乙肝我们的适应症是肝功能异常，有乙肝病毒复制的，相对年轻的慢乙肝患者。即使是这些患者使用一年的有效率在40-50左右，并且在乙肝上面我们要面临着四家外资企业产品的竞争，世界500强，医药企业排名第三名的葛兰素史克（中国）投资有限公司，第六名的瑞士诺华，第八名的中美上海施贵宝，第七名的美国默沙东，所以我们具体的市场定位策略是：产品定位：我们的产品的适应症是丙肝和乙肝，因为产品本身的价格偏贵，所以定位在中高端的患者上，产品的优势是性价比高。目标人群就是中青年，能够耐受干扰素的不良反应同时又不愿意长期口服核肝类似物治疗的患者。
5. 罗氏制药CRM发展
目前罗氏拥有全球最先进的CRM系统，CRM（Customer Relationship Management）就是客户关系管理。简单说是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM系统要求以客户为中心来支持有效的市场营销、与服务流程。CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。CRM既是一种崭新的、国际领先的、以客户为中心的企业管理理论、商业理念和商业运作模式，也是一种以信息技术为手段，有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的具体软件和实现方法。
上海罗氏在过去的几年里经历了快速的发展，公司的销售业绩远远超过了市场的增长，而且在今后的5年中，罗氏还将有5～6种产品上市。同时，销售队伍也在不断壮大，到现在为止，公司已从过去的几十名销售员工发展到现在的1200人，覆盖的城市从3个发展到100多个。目前，整个医药行业竞争最为激烈的3个领域是：产品、资源和客户。在最近的几年中，医药行业在信息化管理方面也出现了日趋激烈的竞争局面，知识化管理对于药品的研发和销售起到了至关重要的作用。但是这些并不意味着罗氏的增长会永远保持，中国的市场在不断变化，客户也在不断地变化。面对这些改变，罗氏逐步放慢了水平扩张的速度，转而进一步关注客户的需求，向垂直渗透的方向转变。公司也意识到，客户管理的重要性，目前上海罗氏将中国名列前200位的医院视为最重要的客户，将销售队伍分为不同的小组，集中力量做客户关系管理的工作。然而，长期以来,许多重要客户的数据，以及客户与罗氏的互动都通过手工方式进行操作，这种工作方式极大地限制了罗氏服务范围的扩大以及内部信息的交流，使大量客户数据流失。因此，他们希望通过信息化工具，把所有的客户信息管理起来，2001年2月7日，上海罗氏又首先启动了CRM项目中的eKAM（电子化关键客户管理）项目，上海罗氏获得2003年度“首届中国最佳CRM实施”企业奖。
罗氏制药公司是国内领先的制药企业，致力为全国100多个城市的各大医院、药房及药品分销商提供优质服务。公司引入了专为制药行业定制的电子商务解决方案Siebel Pharma，用来衡量和评估与客户、产品、销售和市场相关的业务绩效。利用掌握的信息和Siebel Pharma的功能，罗氏建立了中国制药行业首个准确的客户数据库，从而能规划目标更明确的市场活动。该项目于2001年正式启用，目前拥有3000多名用户。
目前公司为每一个一线的销售代表配备了苹果公司的最新产品Ipad 2,除了装有苹果的软件外，公司IT部门给每一台电脑上装有公司的软件，销售代表可以在家里，公司进入罗氏公司的内部网，在网上可以申请资料和礼品，申请活动或者会议，在线考试，学习公司的各种规章制度，进入罗氏论坛，查看公司员工的信息等等。
这也是目前在我国所有的医药企业里，罗氏是第一个给一线的销售代表发Ipad2的公司，也是CRM系统做得最完善的，客户的数据最齐全的公司，这也为什么说罗氏从2002年来，每年都保持在30%以上的增长速度。我们对自己的产品的，竞争对手的产品，目标客户都了与指掌。
罗氏自从上线CRM系统以来，销售代表的流失率也从25%下降到12%，客户信息流失也减少了，从20%下降到了5%。销售管理更加规范化、商业化，市场推广形成合力，拓展了业务。上线该系统后，成功地将客户信息保留率从80%提升至95%以上；由于减少重复客户拜访和推广活动而节约了20%的成本；新进销售代表的入职培训时间减低了30%；同时销售队代表拜访医生的次数提升了30%。CRM系统让公司尝到了甜头：业务可以做深做透，80%的生意只集
中在200家客户身上，销售额每年增长都是在30%以上，2005年比2002年翻一番，2008年比2005年又翻一番，按照目前的势头今年的业绩也会比08年翻一番。当然客户关系管理的目标是改善面向客户的商业流程，技术只是实现这一目标的手段。以此看来，CRM绝非仅仅是一技术项目，其实它是一个完整的企业文化。
上海罗氏制药有限公司目前员工平均年龄在30.6岁，大专以上文化程度者占95%，销售代表占员工总数的72%。员工年轻、素质高、接受快也是CRM项目得以顺利开展的保证。客户信息共享，彼此形成互动，公司与员工由此建立了更牢固的关系，目标一致，这样罗氏制药在实施项目过程中，踏踏试试走过每一步。过程可以拷贝，但企业文化和环境不能拷贝。
6. 罗氏制药公司营销策略分析
6.1专业化学术推广策略的定义
学术推广是一种整体化的营销模式，具有一套完整的营销管理制度，并不是仅依靠销售代表的个人行为，而是依靠公司的品牌建设（公司品牌、产品品牌）、公司实力（研发能力、资金实力、公司国际化运作能力等）、团队协作（市场部、销售部）、营销战略与行动方案（战术）的有机结合。所以，不能把学术推广狭义的理解为只是专门讲解产品知识。学术推广是专业化推广内涵的一个部分。绝大多数人都把专业化推广与学术推广二者间的概念以及意义混为一谈，其实，由于医药产品的特殊属性和其很多行业规则的限制，专业化推广应该以“可复制的标准化工作流程”作为核心靶点，创造出自己特有的专业化推广方式。医药行业专业化推广可以用以下的标准来衡量：系统有无构建、理论有无基础、程序有无优化、执行有无标准、人员是否专业。
6.1.2专业化学术推广策略的优势和劣势
优势：专业化的学术推广的特点是有利于公司从上到下，全面而持久地了解和掌控市场，因此一旦布局到位，将长期收益，且便于公司后续产品的上市。应该说，学术推广是企业建立市场地位的长久之计。其学术概念有高度、有深度，场面大，周期长，数据佐证全面规范。
劣势：相对于关系营销，学术推广系统面临复杂、操作困难，对销售代表自身的素质要求较高等难题，推广方案变动不易，手段比较单一、传统，常年累月，方
式上很少有所改变并且花费相当大，见效比较慢。
（1）罗氏专业化学术推广策略的机会
我国医药企业的营销组织架构是以销售或产品生产为中心，以销售部为主导，而外企则是以市场部为核心，主导全公司发展的目标与方向。而这就是二者显著的区别。目前来说，我国企业的销售模式主要还是关系营销以及带金销售的销售模式，当然也有及少数的大型国有企业也在向外企学习，逐步走向纯粹的学术推广的销售模式，所以上海罗氏目前的营销策略还是很适应中国的市场环境，符合大部分的医生的胃口，在市场上占有主导地位。
（2）罗氏专业化学术推广策略的威胁
在新的医改政策的形势下，国内制药和外资制药企业对中国医药市场的认识逐渐达成一致，营销模式也逐渐走向融合。随着卫生部和有关部门不断规范化医药市场，传统的关系营销已经不能适应行业的发展需要，越来越多的国内制药企业也开始推行学术推广的路子，开始重视市场部的建设。目前大部分国内制药企业处方药营销基本上实行了“关系营销+学术推广”的复合营销模式[42]，这对罗氏专业化学术推广策略的是一种威胁。
6.2 罗氏制药公司营销策略存在问题及建议
目前在中国的众多外资企业，也开始“修炼”关系营销。与本土医药企业大举推行专业的学术推广形成鲜明对照的是，近十年来，面对中国医药市场的客观而复杂的实际情况，迎合某些需求，众多的外资、合资企业纷纷放下架子，入乡随俗，搞起了关系营销，而且搞得如火如荼。目前，绝大多数外资、合资企业的营销模式是“学术推广+关系营销”，两条腿走路的模式，而且有小部分合资企业已经完全揭开了“遮羞面纱”，关系营销搞得与本土企业别无二致，失去了自己的特色。
6.2.1罗氏目前营销策略和管理上存在以下的问题是
（1）罗氏采取的是“学术资助，多劳多得”，即按照客户的潜力，目前的处方量，级别将客户分成A、B、C、D等四个级别，每个级别给予不同额度的赞助或支持。
比如级别高、贡献大，潜力又大的A级客户会给予出国开会、全国巡讲，等大型的市场活动。级别低、贡献小，潜力又小的D级客户基本上没有投入。公司的重点是在抓A和B级客户，C级偶尔拜访一下，所以说很多医生会觉得我们对他不重视，从公司的角度来看，公司的资源就只有那么多，我们销售的同事肯定会把有限的资源投放在最能够产出的客户身上，像我们的肿瘤产品，我们销售代表基本上只找科室的主任或者副主任，其他的教授，副教授，很少拜访，主治医师和住院医师基本上不找。所以大部分的客户对我们罗氏公司不满意，觉得我们公司很现实，这也不能够责怪我们，我们实际上也没有办法，我们手上的资源不够，不能够覆盖到他们身上。
（2）古话说“欲速则不达”，罗氏这几年扩张得非常迅速，2009年全公司只有1000人，到2018的接近4000人。在迅速扩张的同时，也反映出一些问题。尤其是一线的销售代表，目前公司有70年代，80年代以及快接近90年代的销售代表，对于三个年代的人来说，他们的思维，做事的方式，处理问题的看法和态度都是绝然不一样，那么对他们的管理方法和方式该如何去区分？在有些地方表现的是80年代的主管去管理70年代的代表，这个问题又该如何去处理？对不同年代的代表目前公司的管理是一样的，制度面前人人平等。但是对于一线的销售主管的经理来说，不同的人肯定会有不同的管理方法。目前主管和经理的管理水平还没有赶得上公司的扩张得速度。对这些主管和经理的培训和学习又是公司面临的一大难题。
（3）罗氏目前的销售部和市场部没有有机的结合在一起。市场部为公司各个事业部产品组制定出详细的市场活动，推广信息，但是市场部尤其是中央市场部的老板们大部分时间都是呆在总部，他们很少下到市场中去，和一线的销售同事去拜访客户，你不去拜访客户，是怎么知道你的市场策略是否正确？产品的关键信息被客户认同呢？作为市场部来讲他们是支持销售部门，为销售部门输送炮弹。在中国的医药市场里，是以结果为导向的。一个产品能否起得成功，除了有很强大的市场部之外，更重要的是有一批优秀的销售队伍。
（4）公司在北京、上海，广州成立了分公司，公司在这三个地方投入了大量的人力，物力，而实际上投入与产出不成正比，资源分配不合理，在这三个地方的销售同事会拥有比其他的地方更多的资源，像罗氏的产品专业化很强，需要代表自身的素质比较高，如果有医学部，市场部等同事帮助下，一线的销售代表就会更好的开展工作，能够得到总部及分公司的支持话，完成公司的指标也更容易一些。
（5）目前罗氏在中国的组织架构是实行事业部制，把10个产品分成四个事业部，每个事业部负责各自的产品，大概全国分成东、南、西、北、中等五个大区，但是不同的事业部分区部门一样，比如说湖北省，事业部1属于东二区，大区总部在上海，事业部2属于南区，大区总部在广州，事业部3属于东一区，大区总部在杭州，事业部4属于中区，大区总部在合肥。每个事业部都有大区经理。但是给我们的感觉是，相当混乱。
（6）营销渠道的设立问题，包涵两个问题：一是，目前公司商业只是把北京，上海，广州作为公司的一级供应商，公司直接发货到这三个地方，其他的省市必须从这三个一级商进货，这就意味着价格发生了改变，湖北公司进所有罗氏的产品必须从广州进，公司给到一级商广州的价格，比他卖给二级商湖北的价格要低得多，这就导致价格的不均衡，很多患者就反应为什么北上广同一个产品的价格要比湖北低得多。二是，我们的商务部会当地选择经营规模最大的，网络覆盖最全的医药公司作为我们罗氏的商业公司，根据公司的协议一个省只会选起一家，即使是这最大的一家公司他的覆盖能力也是有限的，对于二，三线市场很少能够覆盖，很多下面的地县市医院商业公司无法配送，这也直接的影响到我们产品的市场占有率。
（7）产品促销的问题：
①仿制品的冲击：罗氏目前在中国上市的产品有很多是在专利保护期内的，隋着专利保护期的到来，国内的仿制品纷纷上市，比如说今年特罗凯的国产纺制品已经上市了，目前还没有进医院，但是可以通过商业公司购买，明年赫赛汀的仿制品有两个都要上市，美罗华的专利在2014到即将期，在失去了专利的保护下，国内大量的制药企业都会挤进这个市场，在他们的疯狂地促销下，外企产品的销售份额肯定在逐年下降。目前这也是很多在中国的外企不得不面临的问题。
②目标客户以及目标医院的选择
目前罗氏公司有非常全面的客户资料，尤其是客户对罗氏产品的忠诚度信息。
市场在变，客户也在变化。但是对于目标医院的选择上，系统里已经固定好了，销售代表想要增加或者删除非常麻烦，流程相当复杂，目标客户的增减也是一样的。需要代表向直接的主管申请，说明增减的理由，主管同意后，报给大区经理，大区经理审阅完后，发给部门总监和SFE部门，从代表申请到最终落实需要1-2个月的时间。
③促销手段的选择
上海罗氏目前在中国市场基本上采取专业化的学术推广的模式，学术推广的行为有，面对面拜访，城市会，区域会，全国会议等等各种会议等等，这也是绝大部分的外企在我国市场的销售模式，这种模式对一线的销售代表的要求很高，同时现在的医生也参加了太多公司的太多的学术会议，都已经把医生的脑洗昏了,这种营销模式对医生已经没有很大吸引力了。如何根据自己区域市场的情况，去选择合适的推广模式。
6.2.2罗氏目前营销策略和管理的建议
（1）销售区域的划分
我国是一个幅员辽阔的国家，各地区经济，人口，自然条件，风土人情，消费水平都不依一样，我们的销售区域的划分可以根据以下的三个原则：（1）以企业所在地为依据划分。（2）以市场特性为依据划分。（3）以经济特点为依据划分。销售区域的划分首先是要考虑市场的因素，再其次就是要考虑公司的销售策略。根据销售区域划分的原则，建议公司统一划分各销售区域，每个产品组都是统一的销售区域，整个公司就会形成一个整体。每个大区都是一样，大区的所在地也是一样的。合理的做法是公司总部统一划分区域，所有的事业部的分区都是一致的，各事业部之间加强合作和紧密联系。分区域管理在公司的整个管理中占有很重要的地位。同时建议取消分北上广的公司做法，所有的区域重新划分，北京、上海、广州也一起并入各大区。
（2）营销渠道的管理
营销渠道系统是公司分销渠道中的一个特别的组成部分，营销渠道不仅仅能服务于市场，也可以创造市场。建议公司在省会城市选择一家大的商业公司尽可能的覆盖到区域的市场外，还可以在各地县级市适当的选择一些大型的商业公司，能够提高公司产品的市场覆盖度。首先必须构建一个合理的体系：即高效、有序、可控的一二级渠道分销与终端覆盖渠道网络体系。没有秩序，大家都乱卖我们的产品，产生混乱就是必然，必须要建立起畅通的渠道流通体系。其次是树立两个规则：一是建立强有力的品牌产品的渠道价格价差体系的秩序和规则，二是建立渠道分销流通秩序与规则。大家都按照规定的价格来销售，所有人的利益都有保证。这也是渠道整合的目的。一旦秩序和规则都建立起来了，渠道流通势能也就慢慢形成了。
（3）销售和市场部之间的合作问题
现在罗氏的很多部门之间缺乏相应的沟通与合作，罗氏是一家以销售为主导的公司，其他的部门都是为销售部做好售后服务，是辅助支持部门，所以说各部门之
间相互合作，共同的把事情做好。尤其是销售部和市场部之间，很多企业都知道销售与营销的区别，但是在实际工作中又往往不清、各自为政，不能协同作战。本来是1加1等于或大于2的事情，结果却搞成1加1小于2。销售和市场应该紧密的结合在一起，加强沟通和联系。共同的把市场做大，把产品做强。建议公司能够制定更为详细的规章制度来规范市场的职责和岗位说明，应该做什么，不应该做什么，规定市场部的每同事应该负责的区域，每个月要花多少的时间和销售同事一起拜访客户去真正的了解市场策略和活动是否真的被客户所认同，去探询客户真的想要什么样的活动，对公司产品的真实理解和看法，对我们目前营销策略的评价，只有这样，你的产品才有可能真正的被客户认同，你的市场活动会得到更多客户的支持和理解，从而也会进一步提高公司产品的市场占有率。市场部所有的活动，计划，策略都必须是与中国市场的实际需求相结合，这样才会，努力的配合销售共同把市场做好。
6.3符合市场的专业化学术推广策略
目前罗氏在中国市场主要还是专业化的学术推广，但是推广的方式还以代表的日常拜访为主，全国会，城市会，区域会也是经常用到的，但是我们还是没有真正的去了解客户的需求，不知道客户到底是希望什么样的学术推广模式，我们都是在摸索和探询中，就罗氏而言，目前产品的独特性，我觉得首先是要改变医生的观念，我们要通过不断的拜访及各种学术会议的轰炸去改变医生的观念，观念是最难改变的，一旦客户的观念和公司相一致的话，剩下的事情就很好办。我们所有的学术会议的目的就是去改变客户的观念。从这个角度来说我们的推广策略就是通过平时的拜访及会议去影响客户。从市场部的角度去考虑，产品的关键信息一定要简单，明了，客户一看就知道，很容易记忆。
6.3.1公司及产品品牌的建立
知名品牌的定义是不同的。产品知名度高的未必是大品牌，对于目标客户及患者来说，一个大知名品牌的产品要满足三个条件：信任、喜爱、销量大。前两个是征对医生和患者而言的，后者是对公司而言的。前者是基础，后者是结果。很多产品虽然受到医生和患者的信任、喜爱，但因为客户结构不合理、渠道混乱、费用失控等销售管理的问题的存在，始终不能做大销量，没有成为知名品牌。纵观国内外大企业、竞争力强的企业，无不有“重磅炸弹”式的大品牌产品。如辉瑞有“立普妥”，“洛和喜”，“伟哥”，西安杨森有“吗叮啉”，诺华有“代文”，“洛丁新”，默沙东有“舒降之”，“泰能”，阿斯利康有“洛赛克”，赛诺非有“波力维”，诺和诺德有：“诺和龙”，礼来有“百优解”，拜耳有“拜阿斯匹林“，“拜新同“，葛兰素有“赛乐特”，“舒利迭”等等。而罗氏目前在全球最有名的产品是安维汀，中国市场上最有名的产品可能要算“骁悉”了。建立大品牌的产品，还需要专业化学术推广模式，这样才能增加产品的附加值，赢得信任，支撑高价格，延长生命周期。处方药品牌的建立过程也无非是内涵和表现两个方面。品牌内涵的确立要对产品进行仔细的挖掘，需要结合目前的学术热点进行深度提炼，然后找到自己的关键优势以区别竞争对手。这个优势最合适的方式是提炼成一种概念。因为概念便于大家记忆，一个概念就能改变一种习惯的同时创造一种规范，比如大家熟悉的吗丁啉的“胃动力不足”。如果提炼不出概念就要提供充分的证据，以满足循证医学的要求。表现上要求做的物料要专业，符合医生的专业眼光，言谈举止要专业，别让医生觉得外行。
7. 罗氏未来5年发展战略
7.1带给医药市场的格局与影响
（1）罗氏的产品线前所未有的强大，不仅是肿瘤领域，在很多领域都实力雄厚。
基于市场变化与中国对国民健康发展的支持，罗氏将在全球加大新产品研发和创新，仅在，目前罗氏制药在肿瘤和血液病领域共有19个已经上市，或在研发的新药。神经科学领域有9个新产品，特别针对一些社会关注的疾病，如阿尔茨海默氏症，以及孤独症罕见病药物。
（2）个体化医疗是我们的核心策略，大数据的积累和分析以及人工智能的运用将改变我们的未来。
人工智能AI是未来的方向，特别是在数据分析领域，罗氏已经有几个试点项目在进行中，比如将AI技术用于不良事件的监测与报告，或是通过AI来分析眼部扫描来预测治疗频率和结果等等。个体化医疗的深化不仅能提升研发效率，也能为患者提供更好的治疗方案、
（3）非常时代，机遇前所未有，也面临新的挑战，组织转型势在必行，需要全方位思考我们的运营模式；
目前罗氏制药正处于一个非常的时代，机遇前所未有，也面临新的挑战，比如整个行业的竞争日渐加剧，对罕见病的需求在增加，但商业化的过程有很多不确定性……要确保持续的成功，必须放眼未来，未雨绸缪。
罗氏制药需要全方位思考我们该如何积极应对，包括职责架构和能力、流程和管理，以及思想和行为等各个层面。我们过去几年持续打造的公司文化，积极应对挑战，在变革中引领我们的时代。多元化的人才是推动创新和执行的基础
7.2结合中国未来国民健康发展战略
深耕中国的二十年来，罗氏制药始终不遗余力地通过引进各类创新药物帮助中国患者抗击疾病，延长生命。结合中国国民健康发展，需要做到精准治疗和更精准的医疗诊断，作为肿瘤领域和个体化医疗的行业领军者，罗氏将推进先进的肿瘤全面基因测序技术。引进先进的基因测序技术，为我国国民实现“早日攻克癌症“的目标提供技术支持。
未来的罗氏制药将更深的渗透市场，通过让更多医生、患者知晓标准化治疗的益处；推动更完整的疗程，必须有正规的疗程才可以获益；更广的覆盖，未来的目标不是每个城市每个乡村有公司的医药信息顾问，而是每个患者不管他在哪儿，都有渠道知道需要用什么药，并且可以获得这个药，不管是医联体，还是名医下基层，或者通过互联网，都可以让患者获得标准化的信息与治疗。罗氏制药将加快上市力度，任何一个产品过了专利期之后都会面临大量仿制品的竞争，所以要保障企业的可持续发展，要有更多创新产品早日上市，满足患者的未尽之需。
1.1罗氏全球的发展历史
豪夫迈·罗氏公司总部位于瑞士巴塞尔，始创于1896年10月，是一个在医疗健康事业领域居世界领先地位，以科研开发为基础的跨国公司。经过一百多年的发展，罗氏公司的业务已遍布世界150多个国家，罗氏的业务范围主要涉及药品、医疗诊断。2010年，罗氏全球拥有80500名员工，研发项目投资超过90亿瑞士法郎。罗氏集团2010年全球销售额达到475亿瑞士法郎。作为世界上最大的生物科技公司，罗氏提供从早期发现、预防、诊断到治疗的创新产品与服务，在诸多领域都做出了突出的贡献，提高了人类的健康水准和生活质量。罗氏是体外诊断领域、抗肿瘤药品和移植药品的全球领先者；是病毒学领域的市场领导者。罗氏集团两大核心业务，药品和诊断。
2.罗氏在中国的发展
上海罗氏制药有限公司是全球十大制药企业之一的瑞士罗氏集团在中国建立的第一家合资企业，创建于1994年，总投资为4500万美元。目前全国共有2500名员工。上海罗氏提供肿瘤学、病毒学、移植学等关键治疗领域的各种处方药，拥有15个创新处方药品。努力从根本上改善人们的生活质量。经过10余年的发展，上海罗氏已成为国内医药行业的领军者，销售额连续数年呈双位数增长，2010年罗氏制药在中国的销售额约为60亿人民币(包括香港)。公司的愿景是将中国上海打造成罗氏全球第三个战略中心，打造中国最佳的制药公司。
2.1上海罗氏制药有限公司发展的里程碑
1926年，罗氏在上海成立第一家子公司，1961年在香港设立分支机构，1984年罗氏重返中国大陆市场，1994年成立了在中国的第一家合资企业—上海罗氏制药有限公司，2000年罗氏诊断产品（上海）有限公司成立，2004年7月罗氏宣布将大众药品部售于德国拜耳公司，2004年12月罗氏中国药品研发中心在上海张江高科技园区正式落成，2007年10月：罗氏药品开发中国中心开幕，2009年9月，罗氏制药亚太地区总部落户上海，罗氏药品开发中心也升级为罗氏药品临床研发亚太中心。
2.2罗氏研发的中国战略转移
2004年，上海罗氏在中国上海建立继巴塞尔、纳特利、帕洛阿托及潘茨堡之后第五个全球研发中心，2007年罗氏药品开发在上海开幕，罗氏在华建成了包含研究、开发、生产、营销等环节在内的完整的医药产业价值链。2008年11月罗氏厂区扩建项目启动和亚洲药品合作部在上海成立，2009年9月1日起，罗氏制药亚太地区总部落户上海,罗氏药品开发中国中心也升级为罗氏药品临床研发亚太中心。上海成为继巴塞尔和旧金山之后，第三个拥有完整医药产业链的中心。罗氏中国研发中心是属于罗氏医药研发，罗氏医药研发在全球有五个最重要的研发中心，分别在瑞士本部、美国、德国、英国，第五个就是中国。它们的分工都不相同，在瑞士主要是做中枢神经和代谢，在美国的主要是做病毒、免疫和肿瘤。在德国的比较注重肿瘤。在英国的注重早期的临床开发和临床药理。在上海的公司主要侧重于病毒和肿瘤，例如乙肝、呼吸道病毒感染、肝癌、胃癌和鼻咽癌。所以说，在中国的研发中心也是非常重要的一个支点。
2.3罗氏制药公司的产品战略
目前上海罗氏制药有限公司的产品主要集中在肿瘤、器官移植抗排异、抗感染、代谢和心血管疾病等领域。上海罗氏在抗肿瘤（免疫调节剂）领域、抗感染领域和消化系统疾病如治疗肥胖症等领域具备了较强的竞争优势。
上海罗氏制药公司在国内的组织架构不断的随着市场的变化而改变。目前是分产品事业部战略，把上海罗氏制药公司目前在在市场上销售的所有的10个产品分成４个事业部，每个事业部负责各种的产品的销售和推广。
3.罗氏公司的竞争环境
企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次
3.1宏观运用PEST分析
宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。
（1） 中国当前医改环境
中国医疗改革与其当前医药行业的宏观环境密切相关。
国内的医药市场在快速的增长，人口的逐渐步入老年化，新医保和农村合作医疗政策的执行，以及经济的快速增长使得中国的医药市场保持着高速的增长，根据预测2015年中国的药品消费可达1000亿人民币，2020年中国将成为全球第二大药品市场。同时城镇居民医疗保险，农村合作医疗，居民医保面的普及基本覆盖了90%左右的人群，由于三大医保政策的实施，吸引了很多医药企业的关注。全民医保政策的实施，也使得整个医药市场也在不断的扩大，以预防为主的指导方针更进一步的促进的非处方药和日用保健品的市场，OTC市场在迅猛的扩张。自2007年以来国家不断的发布相应的政策法规，也会使得医药行业规范化，促进整个医药行业在不断的向前发展。
（2）医药市场需求分析
中国的医药市场在不断的扩张，2010年我国的药品消费在800亿人民币，比2000年的12亿人民币，翻了60倍，尤其是全民医保政策的实施使得整个医药市场更加快速的发展。中国的人口逐步自然向老龄化发展，老龄人口的药品消费占60%左右的比重，人口的老龄化也促进了药品的消费。随着人们普遍对疾病的认识加强，越来越注重自身保健，所有保健品市场消的费也在逐步加大。
（3）内部环境与竞争因素分析
企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。包括资源，能力以及核心竞争力。资源分为有形资源和无形资源，有形资源包含实务资源，组织资源，财务资源，技术资源。无形资源包含人力资源，管理信息资源，市场营销，生产，研究与开发。
上海罗氏制药公司能力情况分析，公司在全球占有近6%的市场份额，在中国拥有全球第5个研发中心，完成从药物的删选到最终做临床试验的整个过程，在未来几年我们每年都会有新产品上市，这也是其他所有在华的外资所不能够比的，目前在中国有近1000多名销售代表，一共有2500名员工，基本上覆盖到国内所有的地县级医院。公司建立了良好的人事制度，人才逐步趋向本土化，同时公司的管理层又不断的把国外先进的管理经验带到了上海罗氏。
3.2制药行业波特五力模型分析
第一，新进入者的威胁。制药行业是非常典型的国际性行业，其高技术、高风险、高投入、周期长的特点，使全球制药行业基本上被少数大的外资企业所垄断。目前该行业国际化进程正在加速，在扩大国际贸易的同时．跨国外资公司将产品、资本、技术向发展中国家渗透。基于中国的经济和人口的因素，已经被众多的跨国公司所重视，越来越多的跨国企业纷纷在中国开厂和建立办事处，再加上进口关税的下降平均从12%到6%，吸引了更多的潜在进入者，其次现阶段我国政府对医药行业的进入壁垒不高，比如人员，GPM,GSP认证等。
最后医药行业的平均利润要高于其他的行业，也会吸引更多有实力的企业投资医药行业。我国生物制药企业在国家优惠政策和科研政策以及地方政府的扶持下，以及有一定的发展，然而在整体上仍长期落后于已形成规模经济的国际大企业。
第二，供应商讨价还价能力。供应商可能会通过提高价格或者降低产品质量来对行业内的竞争者显示自己的力量。企业要是无法通过价格结构消化增长的成本，他的利润就会由于供应商的行为而降低。罗氏的供应商包括原料，辅料，中间体和包装材料。为了控制成本和提高企业的核心得竞争力，罗氏在上海建立了采购中心，负责所有罗氏的采购，包含药品的整套流程，各种礼品，办公用品，第三方会务公司等，所有和罗氏发生业务关系的都必须要通过集团的采购中心来进行。所以说在罗氏，供应商讨价还价能力很低，基本上没有。再其次罗氏销售的产品都是高端产品，在市场上大都没有替代产品，国内的仿制品又少，产品的特点决定了罗氏的供应商讨价还价能力低。
第三，买方讨价还价能力。企业总是寻求投资回报的最大化，而顾客希望能够用最低的价格购买产品，为了降低成本，买方通常会讨价还价，要求更高的质量，更多的服务以及更低的价格。按照马斯洛的需求层次理论．健康是人的基本需求．对于健康的追求是与生俱来、永不停顿的。罗氏的买方主要有经销商，医院，药店和患者。病人对药品的需求价格弹性不大，但是经销商和医院对需求间隔弹性很大，同一类的药品不同的价格会直接影响其盈利水平，所以在产品供大于求，同类产品多，价格弹性充足的情况下，经销商和医院又很强的讨价还价的能力，特别是在医院的环节，医院对药品基本上垄断地位。随着OTC市场日益增大，零售药店的快速的发展，也使得上游的医药企业不断的降低毛利润，否则难以适应竞争，其结果是医院和药店反过来打压经销商，使得他的利润也在降低。罗氏的产品能够给他及家人带来治愈疾病的机会，罗氏的产品近年来几乎不降价，所以买方讨价还价的能力也很低。
第四，替代品的威胁。一般来说如果客户面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低或质量更好，他的性能甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。药品是特殊的商品，来自行业外的替代品并不明显，罗氏的产品替代品主要还是国内的产品，对于罗氏来说，目前替代品还没有给公司造成很大的威胁。不过，从长远来看，国内的仿制品还是会给罗氏制造一定的麻烦，抢占一部分市场。
第五，竞争对手之间的竞争。即行业内竞争者的均衡程度。总的说来，我国生物制药企业与国际大企业相比，在技术水平、管理水平和新产品研发能力上的竞争力是不足的，因此在高水准的竞争上国内外企业力量对比悬殊。目前罗氏竞争对手主要还是外资企业，比如说葛兰素，诺华，施贵宝，默沙东，阿斯利康，礼来，辉瑞，拜耳等等。这些外资企业之间的竞争非常激烈，他们纷纷在中国办厂，设立分公司和设立办事处，有的还计划在国内建立研发中心，都是加大在中国市场的投入。至于国内企业，其仿制品凭接借个的优势，在二三线的市场，快速的发展，同时他们凭借着灵活的促销手段使得竞争更加激烈。
目前在我国的大型企业数量不多，而且产品重合度不高，罗氏公司凭借其资本集中优势，在竞争尚处于优势地位。五力模型的分析结果表明，供应商可能会变成竞争对手，买方也一样。在制药行业，很多公司通过并购零售商或者批发商，实现前向整合。依据上面对五种竞争力量的分析，企业必须采取尽可能措施将自身的经营与竞争力量相隔绝开来，努力从自身利益的角度出发来影响行业竞争的规则，先占领有利的市场地位后再发起进攻性竞争行为和手段等来对付这五种竞争力量，不断的增强自己竞争实力的与市场地位。
3.3罗氏制药公司SWOT分析
SWOT分析即：企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。次分析法也称道斯矩阵）
SWOT分析法实际上是将对企业的外部和内部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织当前阶段的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。它将公司的战略、公司的内部资源和外部环境有机结合起来。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。由此可见，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，全面了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着非常重要的意义。
自身优势：
（1）罗氏制药强大的销售队伍
目前上海罗氏在中国一共有一千多名员工，其中销售队伍占75%，销售代表中100%以上大专学历，本科以上占85%。平均年龄28岁。正是有这一批高素质，年轻又有活力的销售队伍，才保证公司每年30%以上的增长。优秀的销售队伍，统一的市场策略，优良的产品，专业化的学术推广，流畅的销售渠道是公司起得成功的关键。中国地域广阔，公司会根据各地域的差别来配置相应的销售队伍，对于北京，上海，广州，江浙，天津，山东，等经济比较发达的地方会配比较多的销售代表和销售经理。
（2）规范化的管理
自古以来，无以规矩，不成方圆。公司在人事，财务，日常管理等方面给代表制定非常详细的制度。在实际的运行过程中都是按照规矩办事。这不同于人际关系复杂的国内企业。比如说在人力资源部门上面，从实习生的招聘，新员工的招聘，入职的培训，新员工的试用，以及转为正式员工，员工的晋升和调动都是按照制度来办。不同级别的员工每年都会享受到不同的培训。
（3）按产品线来划分
上海罗氏不同于在中国地其他的外资企业，我们是按产品线来划分区域，也就是事业部制，整个公司分为４个事业部，每个事业部实际上就是相当于一个公司，负责2-3个产品。很多外资企业都还是省长制，按照省来划分，一个人负责一个省公司的所有产品。而且我们的组织架构是扁平化，从上到下也就分为4级，销售总监—大区经理—销售主管—销售代表。这种组织架构最大的好处就是便于沟通和协作。从上到下信息传递也非常容易。
（4）良好的企业文化
罗氏公司倡导良好的企业文化，在当今激烈的竞争背景下，企业的文化关系到企业的公众形象，企业的品牌，企业的创造力，这一点对于全球化的企业来说，尤其重要。企业文化依赖于本土文化和公司文化的结合，只有适应地方政府的公司文化才能长久发展。在这一点上，罗氏公司实行积极的本土文化策略，创造了良好的企业文化。
（5）公司总部的支持
对于一家像罗氏这样的全球化的企业来说，在中国的发展，必须是要得到总部的支持，罗氏公司2007年在上海成立了亚洲唯一的研发中心，也是全球第五个研发中心，2009年罗氏又把亚太的总部搬到了中国的上海。2010年，罗氏在上海高调宣布了其依托亚太运营中心的最新战略：将从2010年第一季度开始，把中国区作为与美国、德国等6个发达国家市场并列的罗氏全球核心团队之一。可见罗氏总部对中国市场非常重视。
自身劣势
尽管上海罗氏近几年来都保持着高速的增长，但是公司的总体表现还是没有达到预期的目标，增长的速度也慢于主要竞争对手。主要从以下分析：
（1）产品线的不均衡
目前上海罗氏在中国市场上销售的有10个产品，其中有5个是肿瘤产品，在整个肿瘤领域罗氏是绝对的NO1，但是在发病率高，市场潜力大，增长率高的心脑血管，神经，消化，内分泌等领域，罗氏都是空白，尤其是高速增长的心脑血管领域，前十的外企，罗氏是唯一没有涉足这个领域的公司。其他的公司在这一领域都有产品，投入了大量的人力和物力。而且公司在未来5年上市的产品中也没有这一领域。
（2）营销策略在不断的变化
古话说，一朝君子一朝臣，近几年来，公司基本上是两三年换一个总监，新总监上任又是一个新的开始，重新洗牌一次。所以公司的营销策略几乎每年都在发生变化，尤其是市场部表现明显，市场策略是直接影响到一线的销售同事，对于一线的销售代表来说，很多人都无法适应这种变化，销售代表又很难及时的把产品的关键信息传递给客户，这也就导致员工流失率超过了业界的平均水平，公司的人事成本在逐年增加。
面对的机会
（1）市场潜力巨大
伴随着全球经济的高速发展和科技进步，2011年整体医药市场将呈现继续回暖的趋势。据IMS预计，2011年全球药品市场将增长5%~7%，达到8800亿美元，17个新兴医药市场国家将以15%~17%的速度增长，达到1700亿~1800亿美元，对全球医药市场增长的贡献率接近50%。中国医药市场规模将增长25%~27%，达到500亿美元，成为全球第三大医药市场。2020年中国的医药市场规模将达到1000亿美元，将成为仅次与美国，成为全球第二大医药市场。
面临的威胁
近年来，各个外资企业纷纷在中国设立办事处，成立研发部门，大的外资企业都在逐步的实施本地研发，本地生产，扩张人员和加大市场投入来谋其更大的市场份额。所以说各外资企业在中国的市场竞争日益激烈。比如说阿斯利康2011年10月10日宣布斥资2亿美元在江苏省泰州市打造全新的生产基地。这些竞争企业的投入将在未来医药市场成为罗氏制药的威胁与挑战。
4.罗氏制药面对的问题与战略创新
4.1产品的价格问题
目前上海罗氏在中国市场上销售的10个产品，单价超过2万的有3个，1千左右的有2个，5千左右的有1个，500左右的有2个，最便宜的补钙的罗盖全，60元一瓶。所以很多客户都觉得罗氏的产品很贵，没有考虑到中国的国情，而且我们所有的产品都是在医院销售，不进入OTC市场。
4.2罗氏的收购和重组战略
2009年罗氏全资收购了全球最大的生物制药巨头基因泰克公司。罗氏目前有几个肿瘤产品都是从基因泰克购买过来的，在市场上起得了非常好的销售额，收购基因泰克后，可以保证罗氏未来几年会继续在全球的肿瘤领域占有绝对的垄断地位。未来5年罗氏不断的有新的肿瘤产品上市。
4.3 仿制品门槛降低
中国制药产业升级的出路就在于将仿制药变成世界的品牌仿制药，让国内目前的仿制药走向世界，对即将到期或未进入国内的产品进行首仿抢仿。随着公司专利产品的保护期的到来，国产品的纷纷上市，他将会以价格的优势抢占相当一部分市场。罗氏制药必须新药研发领域投放更多资源，并且在合规经营的前提下，进行营销模式的创新。
4.4国家限价与医保政策
近年来，国家三番五次的限制单品种的价格，很多地方都实施了一品双规，规定进口产品的价格不能够高于国产品的一倍，所以就导致很多外企的产品也在不断的降价。药品降价如同一把利剑仍然高悬在医药行业头顶上。2010年11月，发改委发布通知，要求从2010年12月12日起降低48个通用名、174个品规的单独定价药品的最高零售价格，平均降价幅度达19％。单独定价药品还将大幅降价。药品大幅度的降价对公司的销售额和利润都有很大的影响。
2011年将是我国新医改向纵深发展的一年，随着社会保障制度的逐步完善，医疗卫生基础建设的加强和新型农村合作医疗制度的建立，为医药经济的快速发展提供了十分有利的市场契机，药品价格总体也将走低。进入医保的药品虽然覆盖面大，容易销售，但是价格偏低，不进入医保又不好在市场上销售。对于企业来说是两难，进入医保还是不进，而且一个产品要想进医保，还要花费大量的人力，物力和财力。不进医保的话，在医保医院又无法销售，对公司的销售额又有极大的影响。
4.5罗氏制药在中国的四个事业部战略
对于上海罗氏来说，事业部战略发展基于产品结构和市场细分。
在一个新产品上市前，公司首先要定义细分市场，而在一个比较成熟的市场上，公司可以通过营销推广将产品做大。目前上海罗氏制药根据其产品线，分成四个事业部。
BU1：肿瘤事业部1
负责三个肿瘤的产品。这三个产品为罗氏贡献了近50%的生意。
罗氏制药整个肿瘤领域内占有绝对的统治地位，基本上垄断了全球肿瘤市场的60%以上，由于收购了全球最大的生物基因公司-美国的基因太克公司，使得罗氏后续的肿瘤产品不断的上市，继续保持在肿瘤领域的领导的地位。其中希罗达主要是口服的肿瘤的放化疗药物，乳腺癌、转移性直肠癌的治疗。美罗华用于治疗复发或化疗耐药的惰性B细胞性非霍奇金淋巴瘤。赫赛汀适用于治疗HER2过度表达的转移性乳腺癌。
这三个产品的使用科室是肿瘤科，血液科或者肿瘤医院。每个产品都会有单独的同事在负责。
BU2肿瘤事业部2：
目前负责两个产品。特罗凯口服治疗肺癌的药物，安维汀是去年才上市新药，安维汀是唯一被批准用于治疗结直肠癌（大肠癌）的血管靶向药物。也是目前罗氏在全球销售额最大的肿瘤产品。
BUPC 普药事业部：
目前负责2个产品。
罗盖全是口服的补钙的药物，使用科室非常广泛，价格适中，很受临床医生的欢迎。
罗氏芬是广谱的抗生素，临床上使用的科室非常广泛。
BUSC 特药事业部:
目前有3个产品在销售。
派罗欣：是用来治疗乙肝和丙肝的抗病毒药物，2003年在中国上市，派罗欣的上市为中国的乙肝和丙肝患者带来了治愈的机会。
骁悉：是国内第一个抗排斥反应的药物，主要用于做过移植手术后的患者。
雅美罗：主要用于改善病情的抗风湿治疗。
4.6罗氏制药公司目标市场的选择与定位
所谓医药目标市场，是指医药企业在市场细分的基础上，根据企业的资源和条件所选定的，准备以相应的药品和服务区满足其中一个或几个细分市场[31]。目标市场选择的条件满足如下：一,有足够大的市场容量；二,有发展的潜力；三,目标市场尚未被竞争企业所控制或者竞争不激烈；四，能够发挥出医药企业的内在优势。目标市场选择的策略、差异化营销策略，无差别营销策略和集中营销策略。选择目标市场应该考虑的因素，企业的规模和原材料，产品和市场的特性，产品的生命周期，以及竞争企业的营销策略。罗氏制药公司目前在中国市场的目标选择原则是，先是中心城市，其次是一线城市，再者是二，三线城市，最后才会是县市级。医院的选择原则是先大后小，以三级甲等医院为首要的重点，覆盖完所有的三级甲等医院后，再开始三级乙等医院，二级甲等医院等市场，最后就是二级乙等医院，一级甲等医院了。当然在选择目标市场的时候也会根据市场调查的数据作为参考。总之对于目标市场的选择来说是一项长久而复杂的工程，不断的在改变。
罗氏制药的市场定位的策略，是依据竞争者的医药产品目前在市场上所处的地位和份额，以及医生和患者对于竞争产品的认识和了解，来塑造我们跟竞争产品不同的地方，也就是说要使我们的产品与竞争者的产品有差异化，这种差异化不仅表现在药品的本身，还包括其他的很多方面，比如说是服务，价格，销售渠道，专业化的营销模式等。
所以我们罗氏公司的每一个产品都会设立一个市场部，市场部的同事们会把我们产品的有优势和劣势，机会和威胁都会给到每一个销售代表，同时公司也会把我们竞争产品的产品优势和机会，威胁和劣势给到我们，最关键是公司告诉我们，我们产品向医生所传递的关键信息。我们的核心竞争优势。拿我们目前发展的产品来说吧，我们的目标市场细分的原则是，首先是分为两个适应症，乙肝和丙肝，这两个适应症有不同的销售策略和产品特性，在丙肝市场策略是慢性丙肝治疗的金标准，适应症是所有的丙肝患者（除了肝癌和中晚期肝硬化以外），使用派罗欣的治疗可以达到80%以上的有效率，而乙肝我们的适应症是肝功能异常，有乙肝病毒复制的，相对年轻的慢乙肝患者。即使是这些患者使用一年的有效率在40-50左右，并且在乙肝上面我们要面临着四家外资企业产品的竞争，世界500强，医药企业排名第三名的葛兰素史克（中国）投资有限公司，第六名的瑞士诺华，第八名的中美上海施贵宝，第七名的美国默沙东，所以我们具体的市场定位策略是：产品定位：我们的产品的适应症是丙肝和乙肝，因为产品本身的价格偏贵，所以定位在中高端的患者上，产品的优势是性价比高。目标人群就是中青年，能够耐受干扰素的不良反应同时又不愿意长期口服核肝类似物治疗的患者。
5. 罗氏制药CRM发展
目前罗氏拥有全球最先进的CRM系统，CRM（Customer Relationship Management）就是客户关系管理。简单说是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM系统要求以客户为中心来支持有效的市场营销、与服务流程。CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。CRM既是一种崭新的、国际领先的、以客户为中心的企业管理理论、商业理念和商业运作模式，也是一种以信息技术为手段，有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的具体软件和实现方法。
上海罗氏在过去的几年里经历了快速的发展，公司的销售业绩远远超过了市场的增长，而且在今后的5年中，罗氏还将有5～6种产品上市。同时，销售队伍也在不断壮大，到现在为止，公司已从过去的几十名销售员工发展到现在的1200人，覆盖的城市从3个发展到100多个。目前，整个医药行业竞争最为激烈的3个领域是：产品、资源和客户。在最近的几年中，医药行业在信息化管理方面也出现了日趋激烈的竞争局面，知识化管理对于药品的研发和销售起到了至关重要的作用。但是这些并不意味着罗氏的增长会永远保持，中国的市场在不断变化，客户也在不断地变化。面对这些改变，罗氏逐步放慢了水平扩张的速度，转而进一步关注客户的需求，向垂直渗透的方向转变。公司也意识到，客户管理的重要性，目前上海罗氏将中国名列前200位的医院视为最重要的客户，将销售队伍分为不同的小组，集中力量做客户关系管理的工作。然而，长期以来,许多重要客户的数据，以及客户与罗氏的互动都通过手工方式进行操作，这种工作方式极大地限制了罗氏服务范围的扩大以及内部信息的交流，使大量客户数据流失。因此，他们希望通过信息化工具，把所有的客户信息管理起来，2001年2月7日，上海罗氏又首先启动了CRM项目中的eKAM（电子化关键客户管理）项目，上海罗氏获得2003年度“首届中国最佳CRM实施”企业奖。
罗氏制药公司是国内领先的制药企业，致力为全国100多个城市的各大医院、药房及药品分销商提供优质服务。公司引入了专为制药行业定制的电子商务解决方案Siebel Pharma，用来衡量和评估与客户、产品、销售和市场相关的业务绩效。利用掌握的信息和Siebel Pharma的功能，罗氏建立了中国制药行业首个准确的客户数据库，从而能规划目标更明确的市场活动。该项目于2001年正式启用，目前拥有3000多名用户。
目前公司为每一个一线的销售代表配备了苹果公司的最新产品Ipad 2,除了装有苹果的软件外，公司IT部门给每一台电脑上装有公司的软件，销售代表可以在家里，公司进入罗氏公司的内部网，在网上可以申请资料和礼品，申请活动或者会议，在线考试，学习公司的各种规章制度，进入罗氏论坛，查看公司员工的信息等等。
这也是目前在我国所有的医药企业里，罗氏是第一个给一线的销售代表发Ipad2的公司，也是CRM系统做得最完善的，客户的数据最齐全的公司，这也为什么说罗氏从2002年来，每年都保持在30%以上的增长速度。我们对自己的产品的，竞争对手的产品，目标客户都了与指掌。
罗氏自从上线CRM系统以来，销售代表的流失率也从25%下降到12%，客户信息流失也减少了，从20%下降到了5%。销售管理更加规范化、商业化，市场推广形成合力，拓展了业务。上线该系统后，成功地将客户信息保留率从80%提升至95%以上；由于减少重复客户拜访和推广活动而节约了20%的成本；新进销售代表的入职培训时间减低了30%；同时销售队代表拜访医生的次数提升了30%。CRM系统让公司尝到了甜头：业务可以做深做透，80%的生意只集
中在200家客户身上，销售额每年增长都是在30%以上，2005年比2002年翻一番，2008年比2005年又翻一番，按照目前的势头今年的业绩也会比08年翻一番。当然客户关系管理的目标是改善面向客户的商业流程，技术只是实现这一目标的手段。以此看来，CRM绝非仅仅是一技术项目，其实它是一个完整的企业文化。
上海罗氏制药有限公司目前员工平均年龄在30.6岁，大专以上文化程度者占95%，销售代表占员工总数的72%。员工年轻、素质高、接受快也是CRM项目得以顺利开展的保证。客户信息共享，彼此形成互动，公司与员工由此建立了更牢固的关系，目标一致，这样罗氏制药在实施项目过程中，踏踏试试走过每一步。过程可以拷贝，但企业文化和环境不能拷贝。
6. 罗氏制药公司营销策略分析
6.1专业化学术推广策略的定义
学术推广是一种整体化的营销模式，具有一套完整的营销管理制度，并不是仅依靠销售代表的个人行为，而是依靠公司的品牌建设（公司品牌、产品品牌）、公司实力（研发能力、资金实力、公司国际化运作能力等）、团队协作（市场部、销售部）、营销战略与行动方案（战术）的有机结合。所以，不能把学术推广狭义的理解为只是专门讲解产品知识。学术推广是专业化推广内涵的一个部分。绝大多数人都把专业化推广与学术推广二者间的概念以及意义混为一谈，其实，由于医药产品的特殊属性和其很多行业规则的限制，专业化推广应该以“可复制的标准化工作流程”作为核心靶点，创造出自己特有的专业化推广方式。医药行业专业化推广可以用以下的标准来衡量：系统有无构建、理论有无基础、程序有无优化、执行有无标准、人员是否专业。
6.1.2专业化学术推广策略的优势和劣势
优势：专业化的学术推广的特点是有利于公司从上到下，全面而持久地了解和掌控市场，因此一旦布局到位，将长期收益，且便于公司后续产品的上市。应该说，学术推广是企业建立市场地位的长久之计。其学术概念有高度、有深度，场面大，周期长，数据佐证全面规范。
劣势：相对于关系营销，学术推广系统面临复杂、操作困难，对销售代表自身的素质要求较高等难题，推广方案变动不易，手段比较单一、传统，常年累月，方
式上很少有所改变并且花费相当大，见效比较慢。
（1）罗氏专业化学术推广策略的机会
我国医药企业的营销组织架构是以销售或产品生产为中心，以销售部为主导，而外企则是以市场部为核心，主导全公司发展的目标与方向。而这就是二者显著的区别。目前来说，我国企业的销售模式主要还是关系营销以及带金销售的销售模式，当然也有及少数的大型国有企业也在向外企学习，逐步走向纯粹的学术推广的销售模式，所以上海罗氏目前的营销策略还是很适应中国的市场环境，符合大部分的医生的胃口，在市场上占有主导地位。
（2）罗氏专业化学术推广策略的威胁
在新的医改政策的形势下，国内制药和外资制药企业对中国医药市场的认识逐渐达成一致，营销模式也逐渐走向融合。随着卫生部和有关部门不断规范化医药市场，传统的关系营销已经不能适应行业的发展需要，越来越多的国内制药企业也开始推行学术推广的路子，开始重视市场部的建设。目前大部分国内制药企业处方药营销基本上实行了“关系营销+学术推广”的复合营销模式[42]，这对罗氏专业化学术推广策略的是一种威胁。
6.2 罗氏制药公司营销策略存在问题及建议
目前在中国的众多外资企业，也开始“修炼”关系营销。与本土医药企业大举推行专业的学术推广形成鲜明对照的是，近十年来，面对中国医药市场的客观而复杂的实际情况，迎合某些需求，众多的外资、合资企业纷纷放下架子，入乡随俗，搞起了关系营销，而且搞得如火如荼。目前，绝大多数外资、合资企业的营销模式是“学术推广+关系营销”，两条腿走路的模式，而且有小部分合资企业已经完全揭开了“遮羞面纱”，关系营销搞得与本土企业别无二致，失去了自己的特色。
6.2.1罗氏目前营销策略和管理上存在以下的问题是
（1）罗氏采取的是“学术资助，多劳多得”，即按照客户的潜力，目前的处方量，级别将客户分成A、B、C、D等四个级别，每个级别给予不同额度的赞助或支持。
比如级别高、贡献大，潜力又大的A级客户会给予出国开会、全国巡讲，等大型的市场活动。级别低、贡献小，潜力又小的D级客户基本上没有投入。公司的重点是在抓A和B级客户，C级偶尔拜访一下，所以说很多医生会觉得我们对他不重视，从公司的角度来看，公司的资源就只有那么多，我们销售的同事肯定会把有限的资源投放在最能够产出的客户身上，像我们的肿瘤产品，我们销售代表基本上只找科室的主任或者副主任，其他的教授，副教授，很少拜访，主治医师和住院医师基本上不找。所以大部分的客户对我们罗氏公司不满意，觉得我们公司很现实，这也不能够责怪我们，我们实际上也没有办法，我们手上的资源不够，不能够覆盖到他们身上。
（2）古话说“欲速则不达”，罗氏这几年扩张得非常迅速，2009年全公司只有1000人，到2018的接近4000人。在迅速扩张的同时，也反映出一些问题。尤其是一线的销售代表，目前公司有70年代，80年代以及快接近90年代的销售代表，对于三个年代的人来说，他们的思维，做事的方式，处理问题的看法和态度都是绝然不一样，那么对他们的管理方法和方式该如何去区分？在有些地方表现的是80年代的主管去管理70年代的代表，这个问题又该如何去处理？对不同年代的代表目前公司的管理是一样的，制度面前人人平等。但是对于一线的销售主管的经理来说，不同的人肯定会有不同的管理方法。目前主管和经理的管理水平还没有赶得上公司的扩张得速度。对这些主管和经理的培训和学习又是公司面临的一大难题。
（3）罗氏目前的销售部和市场部没有有机的结合在一起。市场部为公司各个事业部产品组制定出详细的市场活动，推广信息，但是市场部尤其是中央市场部的老板们大部分时间都是呆在总部，他们很少下到市场中去，和一线的销售同事去拜访客户，你不去拜访客户，是怎么知道你的市场策略是否正确？产品的关键信息被客户认同呢？作为市场部来讲他们是支持销售部门，为销售部门输送炮弹。在中国的医药市场里，是以结果为导向的。一个产品能否起得成功，除了有很强大的市场部之外，更重要的是有一批优秀的销售队伍。
（4）公司在北京、上海，广州成立了分公司，公司在这三个地方投入了大量的人力，物力，而实际上投入与产出不成正比，资源分配不合理，在这三个地方的销售同事会拥有比其他的地方更多的资源，像罗氏的产品专业化很强，需要代表自身的素质比较高，如果有医学部，市场部等同事帮助下，一线的销售代表就会更好的开展工作，能够得到总部及分公司的支持话，完成公司的指标也更容易一些。
（5）目前罗氏在中国的组织架构是实行事业部制，把10个产品分成四个事业部，每个事业部负责各自的产品，大概全国分成东、南、西、北、中等五个大区，但是不同的事业部分区部门一样，比如说湖北省，事业部1属于东二区，大区总部在上海，事业部2属于南区，大区总部在广州，事业部3属于东一区，大区总部在杭州，事业部4属于中区，大区总部在合肥。每个事业部都有大区经理。但是给我们的感觉是，相当混乱。
（6）营销渠道的设立问题，包涵两个问题：一是，目前公司商业只是把北京，上海，广州作为公司的一级供应商，公司直接发货到这三个地方，其他的省市必须从这三个一级商进货，这就意味着价格发生了改变，湖北公司进所有罗氏的产品必须从广州进，公司给到一级商广州的价格，比他卖给二级商湖北的价格要低得多，这就导致价格的不均衡，很多患者就反应为什么北上广同一个产品的价格要比湖北低得多。二是，我们的商务部会当地选择经营规模最大的，网络覆盖最全的医药公司作为我们罗氏的商业公司，根据公司的协议一个省只会选起一家，即使是这最大的一家公司他的覆盖能力也是有限的，对于二，三线市场很少能够覆盖，很多下面的地县市医院商业公司无法配送，这也直接的影响到我们产品的市场占有率。
（7）产品促销的问题：
①仿制品的冲击：罗氏目前在中国上市的产品有很多是在专利保护期内的，隋着专利保护期的到来，国内的仿制品纷纷上市，比如说今年特罗凯的国产纺制品已经上市了，目前还没有进医院，但是可以通过商业公司购买，明年赫赛汀的仿制品有两个都要上市，美罗华的专利在2014到即将期，在失去了专利的保护下，国内大量的制药企业都会挤进这个市场，在他们的疯狂地促销下，外企产品的销售份额肯定在逐年下降。目前这也是很多在中国的外企不得不面临的问题。
②目标客户以及目标医院的选择
目前罗氏公司有非常全面的客户资料，尤其是客户对罗氏产品的忠诚度信息。
市场在变，客户也在变化。但是对于目标医院的选择上，系统里已经固定好了，销售代表想要增加或者删除非常麻烦，流程相当复杂，目标客户的增减也是一样的。需要代表向直接的主管申请，说明增减的理由，主管同意后，报给大区经理，大区经理审阅完后，发给部门总监和SFE部门，从代表申请到最终落实需要1-2个月的时间。
③促销手段的选择
上海罗氏目前在中国市场基本上采取专业化的学术推广的模式，学术推广的行为有，面对面拜访，城市会，区域会，全国会议等等各种会议等等，这也是绝大部分的外企在我国市场的销售模式，这种模式对一线的销售代表的要求很高，同时现在的医生也参加了太多公司的太多的学术会议，都已经把医生的脑洗昏了,这种营销模式对医生已经没有很大吸引力了。如何根据自己区域市场的情况，去选择合适的推广模式。
6.2.2罗氏目前营销策略和管理的建议
（1）销售区域的划分
我国是一个幅员辽阔的国家，各地区经济，人口，自然条件，风土人情，消费水平都不依一样，我们的销售区域的划分可以根据以下的三个原则：（1）以企业所在地为依据划分。（2）以市场特性为依据划分。（3）以经济特点为依据划分。销售区域的划分首先是要考虑市场的因素，再其次就是要考虑公司的销售策略。根据销售区域划分的原则，建议公司统一划分各销售区域，每个产品组都是统一的销售区域，整个公司就会形成一个整体。每个大区都是一样，大区的所在地也是一样的。合理的做法是公司总部统一划分区域，所有的事业部的分区都是一致的，各事业部之间加强合作和紧密联系。分区域管理在公司的整个管理中占有很重要的地位。同时建议取消分北上广的公司做法，所有的区域重新划分，北京、上海、广州也一起并入各大区。
（2）营销渠道的管理
营销渠道系统是公司分销渠道中的一个特别的组成部分，营销渠道不仅仅能服务于市场，也可以创造市场。建议公司在省会城市选择一家大的商业公司尽可能的覆盖到区域的市场外，还可以在各地县级市适当的选择一些大型的商业公司，能够提高公司产品的市场覆盖度。首先必须构建一个合理的体系：即高效、有序、可控的一二级渠道分销与终端覆盖渠道网络体系。没有秩序，大家都乱卖我们的产品，产生混乱就是必然，必须要建立起畅通的渠道流通体系。其次是树立两个规则：一是建立强有力的品牌产品的渠道价格价差体系的秩序和规则，二是建立渠道分销流通秩序与规则。大家都按照规定的价格来销售，所有人的利益都有保证。这也是渠道整合的目的。一旦秩序和规则都建立起来了，渠道流通势能也就慢慢形成了。
（3）销售和市场部之间的合作问题
现在罗氏的很多部门之间缺乏相应的沟通与合作，罗氏是一家以销售为主导的公司，其他的部门都是为销售部做好售后服务，是辅助支持部门，所以说各部门之
间相互合作，共同的把事情做好。尤其是销售部和市场部之间，很多企业都知道销售与营销的区别，但是在实际工作中又往往不清、各自为政，不能协同作战。本来是1加1等于或大于2的事情，结果却搞成1加1小于2。销售和市场应该紧密的结合在一起，加强沟通和联系。共同的把市场做大，把产品做强。建议公司能够制定更为详细的规章制度来规范市场的职责和岗位说明，应该做什么，不应该做什么，规定市场部的每同事应该负责的区域，每个月要花多少的时间和销售同事一起拜访客户去真正的了解市场策略和活动是否真的被客户所认同，去探询客户真的想要什么样的活动，对公司产品的真实理解和看法，对我们目前营销策略的评价，只有这样，你的产品才有可能真正的被客户认同，你的市场活动会得到更多客户的支持和理解，从而也会进一步提高公司产品的市场占有率。市场部所有的活动，计划，策略都必须是与中国市场的实际需求相结合，这样才会，努力的配合销售共同把市场做好。
6.3符合市场的专业化学术推广策略
目前罗氏在中国市场主要还是专业化的学术推广，但是推广的方式还以代表的日常拜访为主，全国会，城市会，区域会也是经常用到的，但是我们还是没有真正的去了解客户的需求，不知道客户到底是希望什么样的学术推广模式，我们都是在摸索和探询中，就罗氏而言，目前产品的独特性，我觉得首先是要改变医生的观念，我们要通过不断的拜访及各种学术会议的轰炸去改变医生的观念，观念是最难改变的，一旦客户的观念和公司相一致的话，剩下的事情就很好办。我们所有的学术会议的目的就是去改变客户的观念。从这个角度来说我们的推广策略就是通过平时的拜访及会议去影响客户。从市场部的角度去考虑，产品的关键信息一定要简单，明了，客户一看就知道，很容易记忆。
6.3.1公司及产品品牌的建立
知名品牌的定义是不同的。产品知名度高的未必是大品牌，对于目标客户及患者来说，一个大知名品牌的产品要满足三个条件：信任、喜爱、销量大。前两个是征对医生和患者而言的，后者是对公司而言的。前者是基础，后者是结果。很多产品虽然受到医生和患者的信任、喜爱，但因为客户结构不合理、渠道混乱、费用失控等销售管理的问题的存在，始终不能做大销量，没有成为知名品牌。纵观国内外大企业、竞争力强的企业，无不有“重磅炸弹”式的大品牌产品。如辉瑞有“立普妥”，“洛和喜”，“伟哥”，西安杨森有“吗叮啉”，诺华有“代文”，“洛丁新”，默沙东有“舒降之”，“泰能”，阿斯利康有“洛赛克”，赛诺非有“波力维”，诺和诺德有：“诺和龙”，礼来有“百优解”，拜耳有“拜阿斯匹林“，“拜新同“，葛兰素有“赛乐特”，“舒利迭”等等。而罗氏目前在全球最有名的产品是安维汀，中国市场上最有名的产品可能要算“骁悉”了。建立大品牌的产品，还需要专业化学术推广模式，这样才能增加产品的附加值，赢得信任，支撑高价格，延长生命周期。处方药品牌的建立过程也无非是内涵和表现两个方面。品牌内涵的确立要对产品进行仔细的挖掘，需要结合目前的学术热点进行深度提炼，然后找到自己的关键优势以区别竞争对手。这个优势最合适的方式是提炼成一种概念。因为概念便于大家记忆，一个概念就能改变一种习惯的同时创造一种规范，比如大家熟悉的吗丁啉的“胃动力不足”。如果提炼不出概念就要提供充分的证据，以满足循证医学的要求。表现上要求做的物料要专业，符合医生的专业眼光，言谈举止要专业，别让医生觉得外行。
7. 罗氏未来5年发展战略
7.1带给医药市场的格局与影响
（1）罗氏的产品线前所未有的强大，不仅是肿瘤领域，在很多领域都实力雄厚。
基于市场变化与中国对国民健康发展的支持，罗氏将在全球加大新产品研发和创新，仅在，目前罗氏制药在肿瘤和血液病领域共有19个已经上市，或在研发的新药。神经科学领域有9个新产品，特别针对一些社会关注的疾病，如阿尔茨海默氏症，以及孤独症罕见病药物。
（2）个体化医疗是我们的核心策略，大数据的积累和分析以及人工智能的运用将改变我们的未来。
人工智能AI是未来的方向，特别是在数据分析领域，罗氏已经有几个试点项目在进行中，比如将AI技术用于不良事件的监测与报告，或是通过AI来分析眼部扫描来预测治疗频率和结果等等。个体化医疗的深化不仅能提升研发效率，也能为患者提供更好的治疗方案、
（3）非常时代，机遇前所未有，也面临新的挑战，组织转型势在必行，需要全方位思考我们的运营模式；
目前罗氏制药正处于一个非常的时代，机遇前所未有，也面临新的挑战，比如整个行业的竞争日渐加剧，对罕见病的需求在增加，但商业化的过程有很多不确定性……要确保持续的成功，必须放眼未来，未雨绸缪。
罗氏制药需要全方位思考我们该如何积极应对，包括职责架构和能力、流程和管理，以及思想和行为等各个层面。我们过去几年持续打造的公司文化，积极应对挑战，在变革中引领我们的时代。多元化的人才是推动创新和执行的基础
7.2结合中国未来国民健康发展战略
深耕中国的二十年来，罗氏制药始终不遗余力地通过引进各类创新药物帮助中国患者抗击疾病，延长生命。结合中国国民健康发展，需要做到精准治疗和更精准的医疗诊断，作为肿瘤领域和个体化医疗的行业领军者，罗氏将推进先进的肿瘤全面基因测序技术。引进先进的基因测序技术，为我国国民实现“早日攻克癌症“的目标提供技术支持。
未来的罗氏制药将更深的渗透市场，通过让更多医生、患者知晓标准化治疗的益处；推动更完整的疗程，必须有正规的疗程才可以获益；更广的覆盖，未来的目标不是每个城市每个乡村有公司的医药信息顾问，而是每个患者不管他在哪儿，都有渠道知道需要用什么药，并且可以获得这个药，不管是医联体，还是名医下基层，或者通过互联网，都可以让患者获得标准化的信息与治疗。罗氏制药将加快上市力度，任何一个产品过了专利期之后都会面临大量仿制品的竞争，所以要保障企业的可持续发展，要有更多创新产品早日上市，满足患者的未尽之需。